传统之所以能够成为传统，就是因为具有顽强的生命力，历久弥新，而企业经营模式的创新是非常艰难的，这些年新名词、新概念层出不穷，令人眼花缭乱，应接不暇，往往是你还没弄清楚它，它就已经过时了。

我始终相信大道至简，一种好的商业模式，要做到切实可行，必然是简洁而易懂的，否则都是大忽悠。

换种说法，一个营销专家如果不能用最简单而明白的语言来讲述自己的营销模式，那只能说明，其实他自己都没完全搞懂。

在葡萄酒行业，“新零售”就是典型的被许多经营者在没完全搞懂的情况下，却经常挂在口头上的一个名词。

今天，我将以创业者与小企业的角度来谈谈自己的理解。

一、关于新零售所有的定义都是不完全正确的

在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了新零售的概念：“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”

这不仅仅是一句口号，阿里巴巴身体力行，最近一个月投资在新零售的资金就达700亿人民币。

那么，什么是新零售呢？

百度百科的释义是：新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。 

按照我上文提到的大道至简的原则来考量，像这种用一大堆时髦的名词堆彻出来的高深莫测的营销模式，要么作者自己都没搞懂，要么纯粹就是大忽悠。

新零售既然是一种新的商业模式，而且至少还有10年、20年的发展空间，那就意味着，这种商业模式还处于摸索阶段、发展阶段，作为代表的小米之家、京东之家、盒马鲜生、联想智生活直营店也都处于布局阶段，每家都有自己的特色和玩法，所以，对这种既未成熟、又未定型的商业模式，我们如何能去下定义呢？再说，如果这种商业模式已经定性了，那也就不能称为“新”了。所以说，现在所有对于新零售的定义，都是一种预判，有待实践的补充和检验，都不可能完全准确。

在葡萄酒行业，过去的一年里面，许多的营销专家和经营者在津津乐道新零售的时候，出发点首先就是去找权威专家对新零售的定义，马云是怎么说的？雷军是怎么说的？阿里的实际操盘手张勇又是怎么说的？还有沃顿商学院、百度百科、360百科的最新定义。

找到了明确的定义，然后展开讨论，进而寻找并制定实施的方案，完全符合传统的做事方式，但是，在新零售领域，这认知方式却必须被颠覆，因为根本不存在明确的定义，我们要做的事，根据自身企业的情况，探索如何重构线上、线下和物流来对销售进行升级，是先找到方案，然后在新零售的发展中，慢慢的再去寻找定义。

二、新零售的核心是能力

既然新零售无法准确的定义，那么我们只能从实际的案例中来理解什么是新零售的核心。

盒马鲜生无疑是阿里巴巴打造新零售的标杆，春节前又在深圳开了第二家店，那么我们现在就以这家店来作为标本，看看做新零售有什么核心的关键？

盒马鲜生深圳宝安店占地面积3000多平方，6000多个条码的单品，生鲜类占1/3。

电商对实体店的最大冲击是价格，而新零售要同时超越电商和传统的实体店，最关键的卖点肯定还是价格。

价格战最原始的打法，无非就是源头直采，没有中间商赚差价，盒马鲜生CEO侯毅曾公开表示：“原来超市做海鲜的方式通常损耗很大，它把损耗这部分的毛利放在定价里面，所以不卖 50% 的毛利做不下来。但源头直采以后，我可以把这部分比例去除掉，所以价格大幅度下来了，可以做到毛利 20%。”

开实体店的，如果所有的单品都能够做到源头直采，那当然能赚更多的钱，这是用脚趾头都能算得出来的，但是要做到源头直采，仅渠道管控、仓储物流和产品资金积压三项，绝大多数的实体店都没办法完全承受，能做到部分源头直采就不错了。

源头直采是一种能力，阿里巴巴当然具备有这个能力。

新零售要打通线上和线下，盒马鲜生购物必须先下载app，用支付宝埋单，做到线上和线下同价，表面上看，技术含量并不是特别高，普通的公司花点钱也能做到，可是我们来看看数据：线下部分，传统零售店坪效不会超过15000/年，而盒马鲜生坪效却大于过50000/年，线下部分，成立第一年，每月的活跃用户数就达到27万， 线上订单与现下订单比例达到7:3，线上商品的转化率达到35%，几乎没有花什么广告费，达到这样的效果，更主要只靠阿里本身的品牌，还有强大的线上流量控制能力。

做一个app并不难，线上和线下同价也不难，但是app有没有用户？有多少用户？这就是能力问题。

方圆三公里以内的客户用app下单，盒马鲜生保证30分钟内送达，依靠第三方配送是很难做到的，所以阿里自建了自己的配送团队，我想，也只有阿里才有这个能力。

通过盒马鲜生这个案例，如果我们仅从线上线下和物流来分析新零售，价格要有竞争力，就必须源头直采，线下要客流，线上要流量，配送需要建立专门的团队，关键不在于知不知道怎么去做？而在于你能不能做得到？

因此，新零售的核心问题是：你有没有这个能力？

三、葡萄酒企业如何做新零售？

新零售的核心是能力，能力有大有小，葡萄酒企业基本上都不大，那么，至少需要具备什么样的能力呢？

首先，既然是零售，当然要有一个实体的体验店。

其次，要打通线上和线下，就要建立一个网上商城，可以是一个app，一个小程序，或者一个微店，可以自建，也可以放在天猫、淘宝等平台上。

最后，既然有网上商城，用户下单后当然就需要有客服和配送的团队，自己组建或者委托第三方。

“实体店十网上商城十配送团队〞这是新零售的基本配置。

葡萄酒企业只要具备有这样的配置，就可以玩新零售。

为了做新零售，我今年将投资3300万装修一家葡萄酒体验店：嬉阁，目标是做中国最酷的葡萄酒情景会所，预计8月份可以完工，所以除了平时在网上阅读许多关于新零售的文章之外，在春节期间，我也在亚马逊买了十本最新的关于新零售的书籍，认真研读。

理论上，新零售也是互联网思维的一种体现，理所当然的会强调用户（顾客）至上。

理论上，新零售也是工业4.0的一种体现，当然要提供以顾客需求为中心的定制服务。

因此，在我读过的书里面，基本上都会把新零售的最高境界定义为：通过实体通路与线上购物的整合，实现C2B生产的零库存模式。

C2B的新零售模式，大的做法，像马云的盒马鲜生，通过大数据知道社区的目标消费者需要什么？你需要什么我就准备好什么？品种齐全，价格公道，最终做到你需要什么我就供给你什么？并且送货上门。小的做法，可以简单的描述为有一个体验式的展厅，线上和线下同步同价，最好都能转化为线上的客户，客户在网上下单，通过第三方物流送货上门，调配的好的话，部分商品甚至可以做到零库存。

在我所读过的关于新零售的书籍里，基本上都是针对中大规模企业的，对于葡萄酒企业虽然有点启发性，但是实际的可操作性并不大。

我个人的看法，要玩得好，关键就在如何去理解“新”！

“新”就意味着前所未有的商业模式，就意味着没有可以参照和模仿的榜样，也意味着要敢于去否定既有的理论和实践。

举个例子，上文说到，所有关于新零售的书籍都提出要以顾客为中心，但是顾客懂葡萄酒吗？知道如何去选择或者知道有多少种选择吗？葡萄酒为什么有不同的香气和口感呢？葡萄酒好坏优劣的标准在哪里？甚至顾客知道自己的口味吗？在这种情况下，以顾客为核心，是不是反而会让顾客茫然不知所措呢？

因此，我的新零售是不是该以我为中心？我是专业人士，由我去告诉顾客：你需要什么？你该买什么？这个酒值得你花多少钱？

因此，我个人的结论，新零售对葡萄酒企业来说，是一种新的思维模式，是〝实体店十网上商城十配送团队〞这个基础设施的组合能力。

综上所述，对于葡萄酒经营者来说，新零售是未来发展必须考虑的一个重要选项，核心问题是能力：你有没有能力开店？有没有能力做到酒庄直采来使价格更有竞争力？有没有能力在线上引流？有没有能力直接把酒配送到客户的手里？

新零售是一种新的商业模式，也是一种能力。